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Quando o contencioso de consumo pressiona provisões e caixa, o que define o resultado não é apenas a defesa técnica, mas o modelo que sustenta toda a operação. Hoje ele deixou de ser apenas uma frente jurídica para se tornar parte da governança, com reflexo direto em balanço, auditoria e na confiança do mercado.

Em carteiras de grande volume, o modelo tradicional de contratação de escritórios externos tem mostrado seus limites. A pressão por custo, quando aplicada de forma linear, compromete a qualidade técnica e transforma o contencioso em um passivo difícil de sustentar no tempo. O desafio está em redesenhar formatos que combinem previsibilidade orçamentária, consistência jurídica e aderência às métricas financeiras e de governança que sustentam a companhia.

Essa mudança não é apenas contratual, é cultural. Exige alinhar jurídico, financeiro e controladoria em torno de métricas comuns e substituir a lógica de serviço isolado por uma operação integrada, capaz de responder ao negócio com inteligência e transparência.

Formatos que vêm redesenhando a relação entre empresas e escritórios:

• Fee por faixa de estoque: cria previsibilidade e dilui custo marginal por processo à medida que a carteira se expande. Permite estruturar equipes, tecnologia e padrões de defesa sem perder consistência técnica, mesmo diante de oscilações de demanda.


• Fee + performance: combina parcela fixa com variável atrelada a indicadores financeiros e contábeis. Integra defesa processual à redução de provisões e conecta jurídico e financeiro em torno de resultados rastreáveis.


• Condicional de baixa complexidade: voltado a ações de pequeno valor e grande volume, equilibra eficiência e consistência técnica. Direciona recursos para clusters de maior impacto financeiro e reforça previsibilidade de passivo.


• Co-sourcing e gestão compartilhada: operação unificada que integra sistemas, define metas conjuntas e transforma jurídico interno, escritório e controladoria em um núcleo único de decisão. Cria governança sobre contingências e respostas rápidas baseadas em indicadores de negócio.


• Modelo data-driven: estrutura de honorários baseada em indicadores preditivos de cluster, ROI e redução de passivo em tempo real. Integra analytics à estratégia de encerramento e cria métricas financeiras dinâmicas para tomada de decisão.
  
  Para que esse modelo funcione, é essencial que jurídico interno, escritório e financeiro estejam conectados em um ecossistema único de dados. A tecnologia só gera valor quando as métricas são consistentes e traduzem a operação jurídica em indicadores de negócio auditáveis.


• Modelo educativo-redutor: remuneração vinculada à queda de novas demandas, forçando integração entre jurídico, SAC e áreas de negócio para mitigar causas de judicialização na origem. Constrói um ciclo de prevenção alinhado a políticas de governança e gestão de risco.

Essa transformação exige movimento dos dois lados. À medida que as empresas redesenham seus modelos de contratação, é igualmente importante que os escritórios tenham abertura para ajustar operações, métricas e formas de trabalho. O contencioso de consumo só alcança maturidade quando a relação entre companhia e parceiro externo é construída com flexibilidade real e disposição para desenvolver, em conjunto, soluções alinhadas ao padrão de governança e resultado que o negócio exige.

O parceiro externo como extensão da estratégia

Mais do que executar defesas, o parceiro externo precisa compreender a realidade de mercado em que a empresa está inserida. Isso significa entender a dinâmica de custos, as métricas de governança e os indicadores financeiros que balizam o contencioso de consumo.

Esse alinhamento não começa na execução, mas na disposição de discutir modelos, propor ajustes e co-criar estratégias junto ao jurídico interno e ao financeiro. Um parceiro que atua nesse nível não se limita a cumprir prazos processuais. Ele conecta o contencioso à lógica de negócio e garante que a operação jurídica responda ao resultado que a companhia precisa entregar ao mercado e aos stakeholders.

Essa maturidade operacional é o que transforma a relação entre empresa e parceiro externo em uma engrenagem de governança, capaz de gerar previsibilidade e reforçar a confiança do mercado na gestão do passivo.

Aplicar esses modelos na prática exige mais do que técnica jurídica. Requer leitura de negócio, domínio de indicadores e uma operação capaz de transformar estratégia em resultado mensurável. Esse é o nível de alinhamento que o contencioso de consumo precisa para sustentar governança e confiança de mercado.

Governança como eixo central

O ponto comum a todos esses formatos é a compreensão de que o contencioso de consumo não é apenas custo jurídico. Ele é parte da engrenagem que sustenta governança, provisões e credibilidade de mercado.

Empresas mais maduras já incorporam CPC 25 e padrões IFRS na definição de honorários e na gestão de contingências. Isso não é formalidade contábil. É o que permite que jurídico e financeiro falem a mesma língua e que cada acordo, provisão ou encerramento seja rastreável, auditável e sustentado por critérios consistentes.

Nos comitês de auditoria, o que se avalia não é apenas a quantidade de processos encerrados. O que importa são políticas claras de provisão, trilhas de decisão documentadas e a capacidade de demonstrar que cada movimento do contencioso tem reflexo transparente e mensurável no balanço.

Aplicar esses modelos exige parceiros capazes de operar no mesmo nível de maturidade das companhias. A escolha do escritório externo deixa de ser contratação operacional e passa a ser decisão de negócio, porque o parceiro certo não apenas executa defesa: ele co-constrói governança e responde com previsibilidade aos objetivos financeiros da empresa.

Contratação como decisão de negócio

Discutir formatos de honorários no contencioso de consumo não é apenas uma questão de orçamento. É estruturar uma operação capaz de equilibrar custo, performance técnica e governança de forma sustentável.

Quando métricas jurídicas se integram a indicadores financeiros e padrões de reporte corporativo, o contencioso deixa de ser uma massa de processos e passa a ser administrado como ativo estratégico. O que diferencia estruturas que entregam previsibilidade das que apenas reagem não está no nome do modelo, mas na capacidade de alinhar jurídico, financeiro e governança em torno de uma mesma régua de valor.

E talvez a reflexão mais importante seja esta: o seu contencioso de consumo está estruturado para apenas responder a processos ou para proteger resultado?

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